Clayton Christensen describió en The Innovator’s Dilemma (1997) cómo las empresas más exitosas suelen ser víctimas de su propio foco en los clientes del presente. Mejoran continuamente sus productos y servicios —lo que él llamó innovaciones sostenidas— mientras ignoran o subestiman las innovaciones disruptivas, que al principio parecen poco rentables a nivel de negocio o demasiado arriesgadas.
El problema es que, a veces, esas innovaciones «menores» terminan cambiando las reglas del juego. Y cuando eso ocurre, las compañías que no apostaron a tiempo se quedan fuera.
Algunos de los ilustrativos ejemplos que se suelen mencionar son Kodak, que no hizo una apuesta firme por la fotografía digital a pesar de ser una pionera en el tema, o Blockbuster, que no se subió a tiempo al tren del vídeo en streaming.
En Growth, este dilema es especialmente crítico: trabajamos en la intersección entre la explotación de canales probados y la exploración de oportunidades emergentes que podrían mover la aguja de forma significativa en un «breve» periodo de tiempo.
¿Qué significa el dilema en términos de Growth?
El dilema del innovador plantea una tensión entre dos fuerzas:
- Explotar lo que funciona: seguir optimizando canales y tácticas de adquisición de clientes actuales (SEO, Ads, CRO, email, referral loops) para exprimir su ROI.
- Explorar lo nuevo: destinar recursos a tecnologías, canales o modelos de adquisición que todavía no tienen métricas claras ni casos de éxito escalables. Muchas de las oportunidades revolucionarias de la IA que estamos viendo en el mundo de los negocios están exactamente en este punto.
El riesgo es evidente:
- Si solo explotamos, maximizamos el corto plazo pero perdemos relevancia en el futuro.
- Si solo exploramos, corremos el riesgo de quemar recursos en apuestas que puede que no tengan retorno.
Innovación sostenida en Growth
Cuando hablamos de explotar lo que funciona, hablamos de innovación sostenida. Algunos ejemplos típicos en Growth son tareas que todo buen manager practica a menudo:
- Ajustar campañas de Ads con algoritmos más finos.
- Segmentar newsletters para aumentar CTR.
- Refinar journeys en onboardings para reducir las fricciones.
- Iterar sobre tests A/B de la interfaz de usuario.
Son mejoras incrementales, medibles y seguras. Nos permiten mantener resultados y justificar inversión. Pero pocas veces generan saltos exponenciales. Es muy difícil conseguir un x2 o un x3 con este tipo de dinámicas.
Innovación disruptiva en Growth
La innovación disruptiva en Growth surge de canales, tecnologías o comportamientos de usuario que al inicio parecen marginales:
- Cuando Facebook Ads apareció, muchos lo consideraban poco serio frente a Google Ads. Hoy es core en cualquier estrategia de adquisición. Algo similar pasó con TikTok, que muchos clasificaban como «esa app de adolescentes que bailan» y ahora es un canal de ventas más.
- El influencer marketing empezó con microcreadores en YouTube y TikTok, y hoy mueve presupuestos millonarios.
- Las IA generativas y sus interfaces (ChatGPT, Perplexity, Gemini) pueden convertirse en la próxima capa de descubrimiento.
Al inicio, estos canales atraen a públicos pequeños o no estratégicos. Parecen poco profesionales o difíciles de medir. Y habitualmente no encajan con los KPIs habituales de adquisición.
Pero su potencial es que crecen en silencio hasta volverse mainstream.
La gestión del dilema en un equipo de Growth
¿Cómo navegar este dilema sin caer en extremos? Creo que hay cuatro aspectos que debemos ponderar para que el asunto no se nos vaya de madre:
- Portafolio dual: dedicar un % fijo de recursos a exploración (ej. 80/20 entre explotación y exploración). Durante años he defendido dedicar una parte del presupuesto a las apuestas más arriesgadas sin tener que justificarlas (lo sugerí en 2014)
- Proceso de experimentación ágil: usar low-cost tests en nuevos canales para evaluar tracción antes de escalar.
- Métricas diferenciadas: no juzgar las disrupciones con los mismos KPIs que los canales core. Al inicio la métrica clave es aprendizaje, no ROI.
- Detección temprana: mapear sistemáticamente tendencias, herramientas emergentes y cambios en comportamiento del usuario.
Obviamente todo esto supone algunos riesgos y unas pocas oportunidades.
- Riesgo de explotación excesiva: quedarnos atrapados en la optimización marginal y perder el «next big thing».
- Riesgo de exploración excesiva: dispersión, métricas pobres y falta de foco. No se puede convertir esto en un sindios en el que el equipo no esté alineado con los objetivos de la compañía.
- Oportunidad: diseñar una cultura de Growth que normalice este equilibrio, donde explorar lo nuevo no se vea como un gasto sino como un seguro contra la obsolescencia. Esto debe escalar hacia arriba. Normalmente quien está más cerca de las operaciones es capaz de intuir el impacto o la importancia de la exploración sin complejos porque las consecuencias de las apuestas perdidas no les impactan de forma tan directa como a los decisores.
El dilema del innovador no es solo un libro de lo que pasaba en 1997, es el día a día en Growth. Cada decisión sobre en qué canal invertir, qué experimento priorizar o qué métrica usar, refleja esa tensión entre el presente y el futuro.
Ahora está muy presente porque la revolución que ha supuesto la integración de la IA en todos los equipos del negocio es tan evidente que el FOMO nos está matando. Pero siempre ha estado ahí.
Lo vivimos con los primeros banners y la explosión del email marketing en los 90, con Adsense en la monetización de contenidos, con los programas de afiliados en la explotación de nichos en los 2000, el remarketing en 2010 o la revolución de la privacidad más recientemente.
Los equipos que logren explotar lo que funciona mientras exploran lo que puede redefinir el mercado no solo crecerán hoy, sino que estarán listos para seguir creciendo mañana.
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